I tre errori più comuni di chi prova a fare impresa

I tre errori più comuni di chi prova a fare impresa

By Francesco Cuppone, gennaio 27, 2016

I link nel testo rimandano ad articoli del blog che approfondiscono i singoli temi

Partire da una idea sbagliata

Gli errori più comuni che compie chi prova per la prima volta a fare impresa dipendono spesso dal fatto che parte da una errata idea di cosa significhi fare impresa.

Fare impresa è serviree deliziare—un cliente alla volta (in qualunque settore merceologico tu decida di fare impresa). Ripetendo questa operazione, in maniera economica e il più semplice possibile, per moltissimi clienti.

Sono idee errate da cui partire per fare impresa, ad esempio: fare impresa per provare a te e agli altri che sei “in gamba” o “esperto”; fare impresa perché ti piace avere persone intorno a cui dire cosa fare; fare impresa “per rivoluzionare o salvare il mondo”.

Più in generale sono idee errate tutte quelle idee che ti tengono lontano dal fatto che fare impresa è: “un lavoro” (non un gioco, ne un esercizio di stile), che devi organizzare nella maniera più “pulita” ed “economica” possible, per “servire—e deliziare—un cliente, e poi un altro, e poi un altro…”

L’imprenditore è una persona che ha un’idea su un certo tipo di pubblico e su come deliziarlo. E “monta” la macchina minima necessaria per farlo.

I tre errori più comuni

Se parti da una idea sbagliata di cosa significhi fare impresa (una di quelle che ho elencato qui sopra o una qualche variante di queste) di solito andrai a sbattere contro tre errori molto comuni. Vediamoli.

   1) Commerciabilità. L’assenza dei requisiti di commerciabilità del  prodotto (quella che in inglese viene definita “marketability”, cioè l’adattamento alle pratiche minime di marketing).

   2) Pianificazione. La bassa qualità dello sforzo preliminare di pianificare tutti gli aspetti del business: dal lavorare su diversi prototipi del prodotto allo stendere un piano d’impresa dettagliato.

   3) Qualità umane.  La ridotta attenzione ad alcune qualità umane necessarie perché la business idea passi da mera ipotesi a concreta realizzazione.

Vediamo ora come è possibile contrastare questi errori.

Generare idee di mercato e testare prototipi

Le buone idee possono nascere solo dalla competenza e dalla capacità di cogliere un bisogno, una funzione d’uso diffusa sul mercato per la quale, in un certo momento, manchi, o sia scarso, un prodotto o un servizio capace di poterla soddisfare.

Per un aspirante  imprenditore, che disponga di un prodotto innovativo, risulta  di vitale importanza disporre di  qualcuno (un potenziale socio? un consulente? un incubatore?) che lo aiuti a capire se la soluzione individuata soddisfa un bisogno reale e se questo bisogno è palesemente espresso o risulta potenziale o di prossima manifestazione sul mercato.

Steve Jobs, il creatore di Apple, e prima di lui altri come Henry Ford della Ford Motor, sostenevano che i bisogni del mercato vanno anticipati, compresi prima che si materializzino, perché coglierli quando si materializzano è troppo tardi.

Questa affermazione è molto vera, ma pochi imprenditori, quando provano ad avviare un’impresa, lo fanno aspirando a creare una nuova Apple.

Anticipare un trend, o addirittura fare in modo che si manifesti, è un obiettivo al quale possono ambire solo i migliori imprenditori, disponendo di sufficienti capitali e tempo. Solo quelli più bravi nell’individuare un pubblico da servire e deliziare e più capaci nell’organizzare la complessa macchina che serve per farlo.

A tutti gli altri aspiranti imprenditori basterà individuare un bisogno, una funzione d’uso, spesso di nicchia, magari appena accennata, oppure ancora poco manifesta all’interno del mercato circoscritto nel quale hanno in programma di agire.

Prima di procedere con un piano d’azione dettagliato, è buona prassi effettuare, quindi,  una verifica preliminare sulla effettiva capacità del nostro prodotto/servizio di incontrare un bisogno, attivo o potenziale, e di soddisfarlo.

Solo quello che realizza questo incontro si vedrà assegnato un valore dai futuri clienti, e quindi un prezzo che saranno disposti a pagare.

Un buon modo per farlo è realizzare diversi prototipi di prodotto, ciascuno rappresentativo di differenti offerte di valore che si intende fare alla clientela, e di testarle su un campione del pubblico che si è scelto come clientela.

Sviluppare prototipi e testarli significa riconoscere che nessun esperto è in grado di individuare del tutto e a priori un prodotto vincente da uno senza futuro. È in sostanza una ammissione di ignoranza e di flessibilità rispetto alla complessità della psicologia e dei comportamenti umani. E l’umiltà e la capacità di cambiare direzione sono due caratteristiche necessarie per ogni imprenditore.

Pianificare dettagliatamente

Intorno al business plan è sorta quasi una mitologia.

Stendere un business plan non significa prevedere il futuro ma stendere un piano dettagliato su quello concretamente che ci serve per servire e deliziare il pubblico che abbiamo scelto, con il prodotto che abbiamo scelto, e che pensiamo di essere realisticamente in grado di produrre.

Nel pianificare quello che ci serve facciamo delle assunzioni sul futuro. Ma l’esercizio è più di pianificazione che di previsione. Quando ad esempio un venture capitalist legge il business plan di un imprenditore che chiede di essere finanziato, ne valuta più la completezza di dettagli che la capacità di prevedere il futuro.

Compilare un Business Plan di qualità serve a tante cose:

   1) Consente di dare evidenza e il giusto peso a tutte le variabili concorrenti nella creazione di una nuova attività d’impresa.

Provare a prevedere nell’arco di tempo tipico dei business plan (3/5 anni) tutte le principali variabili, le minacce e le opportunità che possono scaturire dal mercato, dalla competizione, dal quadro normativo, aiuta a preparare le eventuali contromisure e ad attutire eventuali ripercussioni negative sullo svolgersi della fase di start-up dell’impresa.

È evidente che non tutto può essere previsto, ma l’ampiezza delle variabili considerate può suscitare solo apprezzamento e considerazione da parte di chi deve valutare il piano di impresa, come ad esempio potenziali investitori.

   2) La qualità del business plan infatti aumenta la possibilità di esito favorevole nel caso in cui esso abbia il valore di documento di base per la ricerca di finanziatori (business angels, venture capitalist, etc.).

Di solito le ipotesi poste alla base del piano di impresa vengono assoggettate a vera e proprio attività di verifica e revisione (ricordatevi sempre di tenere memoria delle ipotesi quantitative utilizzate e delle loro fonti).

   3) Aiuta a dimensionare dettagliatamente le risorse necessarie per l’avvio della nuova impresa, che, occorre ricordare, non sono solo risorse finanziarie, ma anche tecnologiche, organizzative e umane.

La programmazione economica e finanziaria è solo uno degli aspetti, perché sarà necessario prevedere l’assunzione di personale, i modelli organizzativi, le soluzioni tecnologiche, via via che l’attività comincerà a prendere il largo.

Un piano d’impresa che si rispetti deve comprendere:

   1) Le caratteristiche del bisogno e della funzione d’uso che il prodotto/servizio dell’impresa nascente intende soddisfare; l’eventuale segmentazione della comunità di clienti-tipo a cui esso si rivolge.

   2) Un’analisi del mercato dal lato della domanda, che aiuti a delimitare, per quantità e valore, il mercato potenziale e i suoi trend di sviluppo possibili.

   3) Un’analisi della concorrenza,  che aiuti a dimostrare il livello di conoscenza della struttura competitiva del mercato, dell’offerta dei concorrenti (prodotti, prezzi, quantità, marketing mix).

   4) Il marketing-mix  che si intende adottare, distinto nei seguenti aspetti:

   — Il prodotto, con le sue caratteristiche e i suoi punti di forza rispetto ai concorrenti.

   — Il prezzo, con la sua struttura e la sua collocazione rispetto a quelli dei concorrenti.

   — Le politiche di distribuzione, la scelta del canale di vendita e la sua organizzazione.

   — Le strategie di comunicazione e pubblicità.

   5) Le scelte legate al come produrre il prodotto, le ricadute tecnologiche e l’accesso alla tecnologia.

   6) L’impatto del fattore umano, il modello organizzativo necessario, i curricula delle figure chiave dell’azienda e le loro competenze;

   7) La pianificazione economico-finanziaria, concretamente realizzata attraverso la redazione di un ipotesi di conto economico e di stato patrimoniale pluriennale, un prospetto fonti-impieghi pluriennale che offra evidenza del fabbisogno di capitale e delle fonti di copertura attese. In sostanza quanto denaro ci servirà. In che modo ce lo procureremo all’inizio, per quanto tempo potremo resistere mentre non facciamo ancora utili, e con quante unità di prodotto vendute andremo in profitto.

   8) L’eventuale fabbisogno di capitali di rischio, le possibilità di monetizzare il loro investimento dopo un certo periodo di tempo proposte agli investitori e i rendimenti che ipoteticamente possono aspettarsi.

Conoscere le qualità umane necessarie perché funzioni

Fare impresa è un gesto umanistico. L’imprenditore in erba non può  trascurare aspetti che hanno più a che fare con la sfera dei comportamenti umani che non con quelli  quantitativi e monetari.

È molto difficile elencare le doti del perfetto imprenditore, ma è pur vero che, dopo anni di esperienza, abbiamo capito cosa egli non deve essere.

Sicuramente, non deve affatto assomigliare a un professionista, a un artigiano. Infatti, un artigiano, un professionista (un commercialista, un avvocato, un meccanico, un falegname) ha una grandissima considerazione delle sue capacità professionali, quando addirittura non crede di essere il più bravo  nella sua specifica arte.

È per questo motivo che con molta difficoltà si assocerà ad altri suoi omologhi o avrà dipendenti. Al massimo potrà assumere qualche apprendista che, carpiti i segreti del mestiere, prima o dopo se ne andrà per mettersi in proprio.

L’imprenditore, al contrario, punta ad avere collaboratori, si qualifica come tale se ha gente che lavora con lui e per lui ed è felice di farlo.

Un imprenditore non può essere un iper-specialista di una funzione, perché, mentre lo specialista tende ad innamorarsi della perfezione tecnica della sua scienza, l’imprenditore è uomo di sintesi, capisce ogni aspetto del business, assomiglia a un direttore d’orchestra che conosce le partiture di ogni strumento, ma cura  il risultato dell’esecuzione collettiva.

Egli  deve avere leadership e carisma, deve essere capace di far lavorare gli altri e, allo stesso tempo, deve fare in modo che costoro siano contenti di farlo.

Deve avere la capacità di anticipare i gusti dei clienti, le mosse dei concorrenti, gli umori dei fornitori e del ceto bancario che gli accorderà credito.

Insomma, l’imprenditore deve essere un uomo di grandi qualità, capace di dissimulare, esperto nel non lasciar trapelare i momenti di difficoltà, se queste si possono risolvere velocemente e la situazione si può rapidamente ristabilire.

Quello dell’imprenditore è un mestiere bello e difficile, non accessibile a tutti, che richiede grandi doti di equilibrio e lungimiranza. Guai se egli si lascia prendere la mano dall’avidità o, al contrario, dall’essere troppo prodigo e generoso. Deve mirare all’equilibrio ed esaltare le qualità della giusta via di mezzo.

Lo aiuterà senz’altro l’idea che l’impresa non sarà solo sua, ma che in essa convivono anche interessi  di terzi che continuamente  accordano fiducia e credito (dipendenti, clienti, fornitori, banche, etc.) e che in essa l’accumulazione del profitto tanto sarà maggiore quanto maggiore sarà l’accumulazione tecnologica, quella organizzativa e la  cultura del lavoro.

L’impresa che funziona non è fatta solo dei  suoi risultati di breve periodo, ma anche della sua capacità di innovare continuamente prodotti e processi, della solidità della sua cultura organizzativa, della capacità di mantenersi vitale malgrado l’avvicendamento dei manager, della solidità dello spirito di gruppo, del sentimento di appartenenza del personale dipendente.

Il modello a cui ispirarsi è quello dei “mercanti” toscani del 400 che, oltre ad essere dei grandissimi uomini di affari, avevano inteso che la migliore garanzia per la prosperità della loro “mercatura” era il mantenimento di un contesto sociale prospero, equilibrato, pacifico,  fatto da istituzioni politiche che garantivano pluralità, università che producevano cultura e assicuravano il ricambio della classe dirigente, un sistema di welfare che garantiva alti standard di salute ai cittadini e li rendeva felici e ottimisti.

— Francesco Cuppone

 

Francesco Cuppone, esperto di finanza aziendale e re-ingegnerizzazione dei processi di business, già amministratore delegato di diverse aziende, è attualmente partner della società di consulenza aziendale YourCFO Consulting Group.

 

 

One Comment

  1. Renzo Durante ha detto:

    Sintesi efficace.

What do you think?

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *