Ideare nuovi prodotti

Strategie per ideare nuovi prodotti

By Gabor George Burt, gennaio 11, 2016

Questo articolo parla di strategie per ideare nuovi prodotti e costruirci intorno l’azienda necessaria per portarli sul mercato.

È un articolo scritto sia per gli imprenditori già in attività sia per disoccupati intenzionati a rimboccarsi le maniche e a provare a inventare il futuro.

Per tornare ad essere rilevante nel mondo e a fare profitti l’impresa italiana deve tornare a stupire. Deve tornare a fare qualcosa che gli altri non sanno fare. Come abbiamo saputo fare quando abbiamo inventato il design del futuro negli anni ’50 e ’60 e tutto il mondo se ne è infatuato.

Abbiamo bisogno di più imprenditori affamati di futuro. Persone che dicano come diceva Adriano Olivetti: “In me non c’è che futuro”.

Se stai cercando di ideare un nuovo prodotto non devi confondere l’inarrestabile uso delle novità tecnologiche con l’innovazione, quella vera. L’innovazione è cultura, non tecnologia.

L’innovazione vera è innovazione del valore che il prodotto ha per il cliente. L’innovazione del valore (value innovation) passa attraverso la comprensione del cliente e attraverso la capacità di immaginare cose che gli altri non immaginano (abbiamo già parlato di value innovation qui e qui).

Come ha osservato il fondatore della Ford Motor Co., Henry Ford: “Se avessi chiesto ai consumatori cosa volevano, avrebbero risposto un cavallo più veloce.”

Ford non ha inventato il motore a scoppio, ha inventato l’idea della macchina per tutti in sostituzione del cavallo. E poi ha inventato la fabbrica necessaria per realizzarla ad un prezzo accettabile.

La sua è una value innovation che si è servita della tecnologia di altri, non una innovazione tecnologica.

Quella che segue è la traduzione italiana del primo capitolo del libro di Gabor George Burt: “Slingshot: Re-Imagine Your Business, Re-Imagine Your Life” (Il metodo fionda: re-inventate il vostro business, re-inventate la vostra vita).

È un libro che parla proprio di capacità di comprensione del cliente e di capacità di immaginare, per fare value innovation per ideare nuovi prodotti o servizi.

E il primo capitolo del libro aiuta a cogliere in modo non banale dove andare a cercare le idee per fare value innovation e costruire “intervalli di infatuazione“.

Lo riproponiamo ai lettori di 50/30 Blog grazie alla gentilezza dell’editore italiano del libro e a sua volta esperto di value innovation e di innovazione permanente Luca Leonardini.

Buona lettura.

 

Il metodo fionda

(di Gabor George Burt)

 

1. Siamo sempre insoddisfatti

Viaggio nel tempo

Vorrei invitarvi a compiere un viaggio nel tempo insieme a me. Più precisamente vorrei che provaste ad immaginare che sia possibile viaggiare nel tempo e che improvvisamente vi compaia davanti un visitatore di duecento anni fa.

Un simile visitatore è naturalmente molto incuriosito dal nostro mondo e chiede: “Raccontami del tuo mondo. Quali meraviglie avete che non potrei neppure immaginare nel mio tempo?”

Cosa gli rispondereste?

Riflettendo brevemente sulla domanda, potreste dire che oggi si vola in qualsiasi parte del mondo in meno di un giorno. È possibile sostituire organi e articolazioni quando questi perdono la loro funzionalità. Possiamo acquistare qualsiasi cosa in vendita, con un semplice click; possiamo ordinare e ritirare un panino o una tazza di caffè fatti come li desideriamo, attraverso il finestrino della nostra auto.

Il visitatore scuote la testa stupito ed esclama: “Wow! Non posso credere che abbiate tutto ciò! Dovete essere davvero contenti e soddisfatti di tali meraviglie. Dimmi, vi sentite davvero contenti e soddisfatti?”

Riflettiamo un attimo sulla sua domanda. Molto probabilmente risponderemmo di no, non ci sentiamo particolarmente contenti o soddisfatti.

Di fatto viaggiare in aereo è incredibilmente scomodo e costoso, i tempi di recupero dopo gli interventi medico chirurgici sono troppo lunghi, il collegamento a Internet è inaffidabile e il servizio drive-through dei ristoranti è terribilmente lento.

Ora capovolgiamo lo scenario. Supponiamo di poter viaggiare duecento anni avanti nel futuro e di rivolgere la stessa domanda al nostro ospite: “Quali sono alcune delle cose più incredibili che avete oggi e che non esistevano duecento anni fa?”.

Il nostro ospite potrebbe dirci che prende una pillola una volta la settimana per identificare e distruggere la maggior parte delle malattie prima ancora che esse si manifestino nel suo organismo, allungando l’aspettativa di vita sino a quattrocento anni. Oppure ci direbbe che con uno schiocco delle dita può essere trasportato su Marte in un instante e con un altro schiocco delle dita può trasferirsi su Venere.

Attoniti e invidiosi gli chiederemmo: “Dimmi, sei perfettamente felice e completamente soddisfatto?”

Il nostro ospite potrebbe risponderci “Certamente no! Vorrei tanto che la pillola sapesse di lime o limone invece di questo tremendo gusto al lampone. In diverse occasioni è accaduto che prima di sollevarmi, abbia dovuto schioccare le dita alcune volte per arrivare su Marte e Venere. È stato davvero molto, molto frustrante.”

Questi due scenari illustrano perfettamente un aspetto fondamentale della natura umana: la nostra innata insaziabilità, il nostro continuo e irrefrenabile desiderio di ciò che non possediamo ancora.

In quanto consumatori, il limite estremo della soddisfazione è sempre al di là della nostra portata.

[Nota: per garantire l’uniformità del lessico, ove possibile utilizzerò il termine generico “consumatore” per indicare il target di riferimento, cliente o acquirente.]

Trenino Thomas

Non sorprende che i bambini manifestino questo aspetto della natura umana nella forma più spontanea e pura. Ve lo dimostro portando l’esempio di un bambino di tre anni.

Mio figlio Max ha una passione assoluta per i trenini, in particolare per Thomas La Locomotiva ed i suoi amici. Max ha accumulato una collezione impressionante dei trenini di Thomas La Locomotiva, da fare impallidire la maggior parte dei negozi di giocattoli.

Ma la cosa sorprendente è questa: ogni volta che Max riceve un nuovo trenino per il quale ha smaniato, estrae il catalogo dall’imballaggio del nuovo giocattolo e sceglie subito il prossimo treno senza il quale non potrà vivere.

Quando ricevette Freddie L’Impavido, Diesel 10 doveva essere il prossimo. Assicurato Diesel 10 alla collezione, Rocky non poteva certo mancare e così via.

Come genitori è naturale aspettarsi che Max, dopo ogni acquisto, finalmente consideri la sua collezione completa e perfetta così come è.

Per Max invece è altrettanto naturale aspettarsi che la collezione continui a crescere all’infinito o quantomeno finché continua la sua passione per i trenini.

Gran parte dell’entusiasmo legato alla costruzione di una collezione deriva anzitutto dalla possibilità di espanderla e di migliorarla all’infinito. L’elemento chiave è dunque questo: non esiste un consumatore perfettamente e continuamente soddisfatto.

Provatelo su voi stessi. Pensate al vostro prodotto preferito in assoluto o al servizio che avete appena provato.

Ora chiedetevi: il vostro prodotto o il vostro servizio preferito sono davvero perfetti così come sono, o potrebbero essere in qualche modo migliorati? Non esistono nuove caratteristiche che li perfezionerebbero ulteriormente?

Certamente sì.

A ciò che già possedete sono applicabili infinite possibilità di miglioramento, che creerano ulteriori livelli di comfort, personalizzazione, convenienza, stile, divertimento, armonia, sicurezza, semplicità, varietà e via dicendo.

Potreste obiettare che in realtà qualcosa che considerate perfetto così com’è esiste. Ma ciò che state provando in questo momento è infatuazione, non soddisfazione. Lo spiegherò più avanti.

iTunes e Samsonite

Prima vorrei condividere con voi un paio delle mie storie preferite: io sono un appassionato di iTunes e sono molto legato alla mia valigia da viaggio Samsonite Black Label.

Mi piace l’idea di creare una raccolta di musica con tutti i brani che mi piacciono, di qualunque genere essi siano, di poter navigare e scoprire nuova musica, il fatto che il prezzo di ogni canzone sia così conveniente.

Ma posso anche citarvi una mezza dozzina di cose che di iTunes mi irritano notevolmente, che vorrei fossero diverse, come ad esempio il tempo troppo breve per ascoltare le canzoni prima di acquistarle, l’impossibilità di cercare canzoni senza conoscerne il titolo esatto, i continui aggiornamenti delle versioni o tutta quella musica non ancora accessibile su iTunes.

Lo stesso vale per la mia valigia Samsonite. Io volo spesso e per questa ragione gli accessori da viaggio sono molto importanti per me. La mia valigia Samsonite è fantastica perché è super leggera, durevole, mantiene perfettamente il contenuto e soprattutto ha un design tipico, lucido, color nero corvino.

Ma ciò che trovo sempre poco pratico è la totale assenza di tasche laterali. Immagino avrebbero alterato il fantastico design della valigia, ma la conseguenza di ciò è che devo fermarmi ad aprirla ogni volta che voglio prendere una qualsiasi cosa di cui ho bisogno, dal passaporto al libro che sto leggendo, al mio iPod.

Perché in cambio di tutto ciò che mi piace della valigia devo sacrificare o trascurare i requisiti essenziali di praticità?

E questo è il secondo elemento chiave: un consumatore perfettamente e continuamente soddisfatto non esiste, ma esiste un consumatore infatuato.

Così come accade nelle relazioni personali, l’infatuazione si verifica quando i consumatori entrano per la prima volta in contatto con un prodotto o un servizio che ha su di loro un forte impatto e li rende temporaneamente incapaci di vedere eventuali carenze o difetti, in quanto si trovano in una sorta di trance da affiliazione positiva.

Schermo sui sedili degli aerei

Vi porto un esempio. Alcuni anni fa, nella classe economy dei voli intercontinentali, le compagnie aeree introdussero un sistema di controllo individuale dell’intrattenimento a bordo.

Ciascun passeggero disponeva così di uno schermo televisivo nel retro della poltrona di fronte e di un telecomando con il quale scegliere tra un’ampia gamma di film, programmi televisivi, giochi, musica.

Grandioso. Ciò consentiva ai passeggeri di gestire liberamente il tempo trascorso in volo, eliminando all’istante la noia dei voli a lunga percorrenza. Ovviamente il sistema di gestione dell’intrattenimento a bordo suscitò un’onda di entusiasmo tra i passeggeri, che ne recepirono appieno le potenzialità.

Ma questa euforia fu di breve durata. Dopo qualche tempo emersero le prime critiche al sistema di intrattenimento, le quali diventarono ben presto lamentele sempre più frequenti.

Perché non è possibile attivare il sistema più rapidamente? Perché non provvedono ad aggiornare più spesso la selezione di film e di musica? Perché gli schermi non sono più luminosi e più confortevoli per la vista?

Riflettete all’evolvere degli eventi. Inizialmente i passeggeri accolsero positivamente l’innovazione di un sistema di intrattenimento individuale con gratitudine e smarrimento quasi infantili.

Ma non appena l’effetto di novità iniziò a svanire, essi cominciarono a rilevarne e a segnalarne i difetti, suggerendo come migliorarlo. Non erano più soddisfatti di avere il sistema di intrattenimento individuale e volevano che fosse ulteriormente perfezionato.

Cosa accade quando i consumatori esprimono la loro insoddisfazione ed i loro commenti restano inascoltati?

Esistono almeno un paio di possibilità. La prima: se ne hanno l’opportunità, alla fine tutti i consumatori volteranno le spalle a tale offerta. Ad esempio, nel caso del sistema di intrattenimento a bordo degli aerei, un numero crescente di passeggeri si imbarca con i propri dispositivi per ascoltare musica, per giocare, per vedere i film, rifiutando completamente l’opzione di utilizzare il sistema di bordo.

Anche laddove i consumatori non rifiutino integralmente l’offerta o non dispongano di alternative, essi diventano sempre più riluttanti ed esprimono un crescente disappunto, perdendo l’iniziale affinità con l’offerta, trasformandosi, da sostenitori che erano, in critici insoddisfatti.

Ciò è proprio quello che può accadere se ad esempio iTunes non troverà un modo per affrontare quello che percepisco come un suo punto debole, oppure ad esempio, se la mia attenzione cadrà su una nuova valigia da viaggio che mi piace, che presenta il medesimo fantastico design della mia Samsonite e una maggiore praticità d’uso.

La seconda eventualità, molto più rara, intrigante e imprevedibile è che i consumatori prendano la situazione in mano e modifichino da soli l’utilità dell’offerta. Riflettete sul seguente esempio.

Falciaerba

Nel 1994 il settantaquattrenne Alvin Straight guidò la sua falciatrice John Deere del 1966 per 400 km, da Lauren, nell’Iowa, sino a Mount Zion, nel Wisconsin, per far visita a suo fratello ammalato.

Prese questa decisione perché le condizioni della sua vista non gli consentivano di ottenere la patente ed era troppo orgoglioso per fare l’autostop.

Procedendo lentamente a 8 km/h, lungo il percorso fece numerosi incontri interessanti. Il suo viaggio fu un evento nazionale e divenne il soggetto di un film diretto da David Lynch nel 1999, intitolato “Una storia vera”.

Certo, con il suo gesto significativo, Alvin Straight non espresse una particolare soddisfazione per le falciatrici John Deere, ma piuttosto la sua frustrazione per una generale carenza di opzional che rispondessero alla sua specifica difficoltà. Spinto dalla disperazione, adibì la falciatrice ad un uso completamente nuovo.

Una tale imprevista esplosione di ingegnosità da parte del consumatore potrebbe rivelare nuovi inesplorati orizzonti strategici per le aziende. Forse John Deere dovrebbe considerare l’eventualità di entrare nel business del trasporto delle
persone?

Forse Alvin rappresenta un potenziale gruppo di consumatori che è stato trascurato in passato? È possibile o fattibile la transizione a questo tipo di applicazione nel business?

Formulare queste domande stimola l’esplorazione del mercato oltre i suoi confini, permettendo alle aziende di conquistare la leadership dei mercati e di conservare la loro rilevanza. Ma sto anticipando troppe cose…

Sedia da giardino

Ancor più estrema è la storia di Larry Walters, un camionista californiano. Un giorno del 1982, durante un pomeriggio libero, Larry decise di organizzare qualcosa di divertente. Legò quarantacinque palloni sonda alla sua sedia da giardino, si preparò qualcosa da mangiare, prese una pistola ad aria compressa, si accomodò sulla sedia e sganciò le funi con fare solenne.

Aveva previsto di sollevarsi di circa 10 metri e di fluttuare dolcemente sopra il suo giardino per un paio d’ore. Invece si alzò rapidamente sino all’incredibile altezza di 5.000 metri. Dopo un po’ iniziò ad avere freddo e paura, sparò ad alcuni palloni per iniziare la discesa, sorvolò l’area dell’aeroporto di Los Angeles (interferendo col traffico aereo) e durante la discesa si schiantò sui cavi dell’alta tensione, lasciando una parte della città senza energia elettrica.

In questo caso credo che Larry abbia agito non per necessità, quanto piuttosto per vincere la noia o per curiosità. Chiaramente non era soddisfatto dell’uso banale e convenzionale di una sedia da giardino e decise di trasformarla per conto proprio in un velivolo.

Quella che sto descrivendo è l’evidente trasformazione delle relazioni tra i consumatori e le offerte che li circondano. Qualsiasi offerta accolta positivamente crea un intervallo d’infatuazione durante il quale i consumatori presentano un entusiasmo inesauribile.

Tuttavia tale intervallo è fugace per natura e salvo poche eccezioni, cede il passo ad un periodo di rivendicazione, durante il quale i consumatori si sentono autorizzati a beneficiare di tutti i vantaggi dell’offerta e a pretendere di più.

Nintendo Wii

L’esempio della console Nintendo Wii illustra perfettamente il caso di un’offerta che ha creato un intervallo d’infatuazione prolungato.

I consumatori erano così infatuati che nel 2008, a due anni dalla sua presentazione sul mercato la console continuava a raddoppiare i volumi di vendita. Una richiesta così forte che su Internet il modello da 250 dollari veniva venduto a 100 dollari in più. Evidentemente l’infatuazione dei consumatori non diminuiva.

Ecco alcuni esempi singolari che ne dimostrano la persistenza. A settembre del 2009 il Tampa Bay Online riportava la notizia di un’infelice operazione di polizia avvenuta nel mese di gennaio a casa di uno spacciatore, nei pressi di Lakeland, in Florida.

Pare che dopo venti minuti dall’irruzione nella casa deserta, alcuni investigatori avessero notato il videogioco del bowling per la console Wii e non fossero riusciti a resistere alla tentazione. Iniziarono a giocare una partita di bowling dietro l’altra.

Ecco un brano dell’articolo: “Due investigatori dello sceriffo di Polk County sulla scena del crimine mettono ripetutamente da parte il lavoro per afferrare
il telecomando e fare un tiro al bowling. Dopo due strike successivi uno dei due esulta, festeggia saltando e alzando le braccia. Gli investigatori non potevano sapere che una telecamera di sorveglianza collegata ad un computer all’interno della casa aveva registrato tutta la scena.”

Anche se può sembrare un comportamento inopportuno, è difficile prendersela con i due investigatori sorpresi a giocare. Dopotutto erano ancora intrappolati nell’intervallo d’infatuazione della console Wii ed evidentemente ancora rapiti dal suo incantesimo. Come biasimarli?

Il Codice Da Vinci

Esaminiamo ora l’intervallo d’infatuazione creato dal libro “Il Codice Da Vinci”, il quale ha lasciato in tutto il mondo una forte eco emotiva anche negli anni successivi al suo lancio, avvenuto nel 2003.

Malgrado l’assenza di un vero e proprio tema centrale (paragonabile in qualche modo al libro di Michael Baigent “Il Santo Graal”, scritto ventun anni prima), la combinazione unica di suspense, storia, arte, misticismo, religione, romanzo e viaggio avventuroso presentata da Dan Brown ha incantato i lettori di tutto il mondo.

Il libro è il romanzo in lingua inglese più venduto del ventunesimo secolo e Dan Brown è stato definito dalla rivista Time una delle cento personalità più in uenti del 2005.

McBean e gli Sneetches

È interessante notare come nei bambini l’intervallo d’infatuazione e il periodo di rivendicazione si sovrappongano anziché succedersi, forse perché il loro concetto di tempo non è ancora completamente sviluppato. Basta tornare a mio glio Max, contemporaneamente infatuato dal nuovo trenino ricevuto e già pronto ad indicare sul catalogo il prossimo trenino che dovrà avere e senza il quale la sua collezione è incompleta.

Dr. Seuss (conosciuto anche come Theodor Geisel), scrittore e illustratore americano di disegni per libri destinati ai bambini, al quale faccio spesso riferimento nel libro, si distingue in modo simile a Saint-Exupéry. I suoi
libri per bambini e per adulti sono intramontabili e i personaggi da lui creati sono molto rappresentativi della natura umana.

Nella sua storia sugli Sneetches, introduce due tipi di creature di fantasia: le une con una stellina rossa sulla pancia e le altre senza. Ciò che queste ultime desiderano maggiormente, sebbene impossibile, è avere anch’esse una stella rossa sulla pancia.

Almeno sino a quando un intraprendente ed energico personaggio dal nome Sylvester McMonkey McBean arriva in città con uno strano aggeggio che stampa magicamente le stelle.

Non appena gli Sneetches senza stelline si fanno stampare le stelle sulla pancia, ecco che gli altri che le avevano già non le vogliono più e ricorrono alla macchina di McBean per farle rimuovere.

E così il ciclo continua sino a che gli Sneetches restano senza soldi e comprendono che avere o non avere le stelline rosse stampate sulla pancia non cambia nulla.

Questa storia presenta svariate chiavi di lettura e la sua rilevanza consiste nel fatto che McBean era in grado di fornire agli Sneetches proprio l’offerta che li ossessionava e li infatuava maggiormente in ogni momento.

Da parte loro gli Sneetches non erano mai soddisfatti, neppure quando ricevevano ciò che desideravano di più: volevano sempre ciò che non avevano ancora. Vi ricorda qualcosa?

Come è possibile stabilire se l’intervallo d’infatuazione della vostra offerta inizia a perdere efficacia? Osservate attentamente i vostri consumatori e controllate come evolve la loro percezione della vostra offerta.

BlackBarry

Ecco ad esempio un segnale evidente che l’intervallo d’infatuazione per i prodotti BlackBerry sta esaurendosi: un sondaggio svolto nel marzo del 2010 dai ricercatori del mercato online di Crowd Science, rivela che allo scadere del contratto il 39% dei possessori di un BlackBarry, probabilmente o certamente, passerebbe ad un iPhone.

Perché? Perché i dispositivi BlackBerry vengono percepiti come troppo seri e business oriented, privi del lato divertente, ossia proprio dell’elemento che guida l’attuale movimento d’infatuazione verso gli smartphone.

Ketchup Heinz

Prima ho detto che l’intervallo d’infatuazione si trasforma in periodo di rivendicazione con alcune eccezioni. Quali sono queste eccezioni?

Esistono alcune proposte che conservano un’infatuazione pressoché permanente nei consumatori. Molte di queste sono il risultato di un forte legame creatosi nell’infanzia e che permane per tutta la vita.

Ad esempio, se sin da piccoli ci si abitua a mangiare il piatto preferito con il Ketchup Heinz, ciò può provocare un attaccamento permanente al prodotto, ad un punto tale da indurre molti adulti a viaggiare malvolentieri nei paesi dove questo prodotto non è reperibile. Si tratta di un’infatuazione molto forte e potenzialmente permanente.

Un’infatuazione duratura può formarsi anche durante l’età adulta. Una certa offerta vi aggancia proprio nel modo giusto, nel momento giusto e vi tiene stabilmente infatuati.

Coca-Cola Classic

L’aspetto interessante delle infatuazioni permanenti è che i consumatori sono molto vincolati alla proposta, ma con caratteristiche opposte a quelle di un’infatuazione fugace. In quest’ultimo caso quando avviene la transizione dall’infatuazione alla rivendicazione, i consumatori iniziano a chiedere dei miglioramenti. Nel primo caso invece i consumatori si sentono autorizzati al prolungamento dell’intervallo d’infatuazione e chiedono che l’offerta non venga in alcun modo modificata.

Per questo ogni azienda che desideri modificare la propria proposta deve comprendere a fondo il rischio di deludere i suoi consumatori perennemente infatuati.

Basti pensare a ciò che accadde a Coca-Cola quando nel 1985 provò a modi care la sua formula centenaria e le reazioni sdegnate dei consumatori obbligarono l’azienda a desistere e a creare un’etichetta evocativa molto signi cativa: Coca-Cola Classic.

La Nano

Potreste anche essere interessati ad esaminare il ruolo svolto dal prezzo della vostra proposta nel generare infatuazione, il quale diventa una componente strategica a vostra disposizione.

Facendo parte di una giusta combinazione di elementi, entrambi i valori estremi del prezzo possono contribuire ad indurre l’infatuazione. Un prezzo strategico basso può creare infatuazione in una serie di nuovi consumatori che considerano l’accesso alla vostra offerta un’esperienza che migliora la loro vita.

È il caso della Nano, l’automobile più economica al mondo, di cui vi presenterò la storia nell’ultimo capitolo.

Vini californiani

Un prezzo volutamente elevato, d’altra parte, può funzionare da afrodisiaco per coloro che possono permetterselo. Dopotutto un prezzo elevato viene associato all’idea di status symbol e di qualità.

Una buona rappresentazione di questo abbinamento di prezzo elevato e infatuazione la troviamo in un recente esperimento dell’Istituto di Tecnologia della California (California Institute of Technology).

L’istituto aveva organizzato un assaggio di vini per bevitori inesperti nel quale delle bottiglie da 90$ erano state etichettate alternativamente con il loro prezzo o con il prezzo di 10$, mentre i vini da 5$ erano contrassegnati con il loro prezzo originale o quello di 45$.

Durante l’assaggio si misurò l’attività cerebrale dei partecipanti per stabilire il livello di piacere che provavano. Yahoo News ha riportato che “la parte del cervello che reagisce ad un’esperienza positiva rispondeva più intensamente ai vini più costosi rispetto a quelli più economici, anche nei casi in cui ai partecipanti veniva fatto gustare lo stesso vino con etichette e prezzi diversi. A quanto pare, il gusto del vino migliora all’aumentare del prezzo.”

L’album dei Radiohead

Le vostre opzioni di prezzo non finiscono qui. E se le eliminaste tutte? Nel 2007 il complesso rock irlandese Radiohead vendette il suo nuovo album su Internet senza stabilire alcun prezzo fisso, accettando qualsiasi cifra i consumatori avrebbero pagato.

Questo espediente creò un’infatuazione non tanto per la novità, quanto per lo stimolo offerto ai consumatori: in questo modo essi avevano piena facoltà di fare la propria valutazione dell’oggetto e di decidere quanto intendevano pagarlo.

In seguito la stessa mossa fu adottata anche da ristoranti, hotel, cinema, attirando ogni volta un traffico crescente di consumatori e di pubblicità.

Può essere sorprendente rilevare che il prezzo medio che i consumatori scelsero di pagare fosse di poco inferiore al prezzo target stabilito dal fornitore.

Come sintetizzare tutto ciò in termini di strategia e di applicazione nel business?

1. Intervallo d’infatuazioneperiodo di rivendicazione. Qualsiasi proposta di successo e ben accolta immessa sul mercato transita da un intervallo d’infatuazione ad un periodo di rivendicazione, ad eccezione di quelle che creano un’infatuazione permanente.

Durante l’intervallo d’infatuazione i consumatori si concentrano sulla novità dell’offerta, sono sedotti dai benefici che ne percepiscono e sono incapaci di scorgerne eventuali difetti.

2. Rischio di fermare l’innovazione. Non appena l’effetto dell’infatuazione inizia a svanire, i consumatori prendono gradualmente possesso della proposta, il che equivale a dire che non si considereranno più privilegiati, ma piuttosto autorizzati a rivendicare dei diritti.

La percezione di possesso si trasferisce dal proponente al consumatore. I consumatori sentono di avere pieno diritto ai vantaggi della proposta. Questo è l’inizio del periodo di rivendicazione, durante il quale i consumatori rilevano ed esprimono tutto ciò che a loro avviso può migliorare la proposta.

A questo punto occorre prudenza: se lasciate indugiare troppo i consumatori nel periodo di rivendicazione senza prestare attenzione alle loro osservazioni e ai loro suggerimenti, ad un certo punto finiranno per voltare le spalle in massa alla vostra proposta.

Questo è il rischio che deriva dal fermare l’innovazione, specialmente nell’attuale contesto caratterizzato dall’accelerazione dei cicli di vita, dalle convergenze dei mercati e dall’inarrestabile bersagliamento dei consumatori da parte di un’offerta sovrabbondante. Tutto ciò sottopone la vostra offerta ad un’incredibile pressione, volta ad attirare l’attenzione dei consumatori.

3. Estendere l’intervallo d’infatuazione. Un obiettivo strategico è dunque quello di estendere il più possibile l’intervallo d’infatuazione della vostra offerta. Pensate ad esempio all’estensione dell’intervallo d’infatuazione della console Nintendo Wii, oppure a quella del libro “Il Codice Da Vinci”, che a distanza di anni dalla sua pubblicazione continua ad emozionare. Cercate di stabilire se la vostra proposta sta creando un numero significativo di consumatori perennemente infatuati che si sentono autorizzati ad esigere un’offerta invariata.

4. Flusso ininterrotto di intervalli d’infatuazione. Un secondo obiettivo strategico è allestire un processo innovativo continuo che crei un flusso ininterrotto di intervalli d’infatuazione per i consumatori.

In altre parole, non appena l’intervallo d’infatuazione della vostra attuale offerta si avvicina alla fine, è sufficiente che ne modifichiate alcune caratteristiche e la sua utilità, in modo da creare un nuovo intervallo d’infatuazione.

Ciò può avvenire valutando i feedback degli “early adopters” che sono già entrati nel periodo di rivendicazione. Oppure, per incrementare ulteriormente l’efficacia dell’operazione, potete anticipare i desideri latenti del consumatore, quelli che egli stesso non riesce ad esprimere.

In questo caso si entra nell’ambito di un diverso approccio che consente di occupare uno spazio di mercato ancora inesplorato: guidare il mercato anziché esserne guidati. È famosa la citazione di Henry Ford: “Se avessi chiesto ai consumatori cosa volevano, avrebbero risposto un cavallo più veloce.” A meno che non vi capiti di rivolgere la domanda a Larry Walters [quello del tagliaerba qui sopra] o ad Alvin Straight [quello della sedia da giardino].

5. Pensare a quelli che non sono ancora vostri clienti. Un terzo obiettivo strategico è creare infatuazioni contagiose volte non semplicemente a riaccattivare i consumatori attuali, ma ad attirarne in numero crescente anche altri che in precedenza non erano consumatori del vostro prodotto.

Pensate a come la console Wii catturò l’immaginazione attivando la passione di un enorme nuovo segmento di consumatori: coloro che non avevano mai utilizzato videogiochi.

Tenerli infatuati

Vi propongo una sfida. Torniamo ancora una volta al nostro viaggiatore nel tempo di duecento anni fa e alla sua domanda sulle meraviglie di cui disponiamo oggi. Pensate a cosa sarebbe necessario affinché la proposta della vostra azienda venga menzionata nella sua risposta. Cosa occorre affinché alla domanda successiva sul livello di soddisfazione e di felicità egli risponda di essere totalmente infatuato della vostra proposta?

Non esiste un consumatore perfettamente e continuamente soddisfatto, ma può esistere un consumatore perpetuamente infatuato. Sta a voi trovare il modo per tenerli infatuati. Nel capitolo che segue spiegherò come formulare la vostra offerta in modo che abbia le migliori possibilità di infatuare.

[…]

 

Gabor George Burt, ungherese, psicologo, allievo di uno dei padri della value innovation come W. Chan Kim (Strategia Oceano Blu), divide tra Stati Uniti, Asia ed Europa la sua attività di consulente in materia di innovazione permanente.

Il brano riportato in questo articolo è tratto da Gabor George Burt (2011), Slingshot: Re-Imagine Your Business, Re-Imagine Your Life, Slingshot Syndicate. Tr. it. (2014), Il metodo fionda: re-inventate il vostro busIness, re-inventate la vostra vita, Luca Leonardini, 270 pag.. Edizione Italiana: Amazon (digitale) €10,99; iTunes (digitale) €10,99; www.ilmetodofionda.com.

Il metodo fionda

 

Il Metodo Fionda sostiene l’Associazione Dynamo Camp Onlus. Parte del ricavato delle copie vendute è devoluta al Dynamo Camp per il sostegno di bambini affetti da patologie gravi e croniche, principalmente oncoematologiche, neurologiche e diabete.

 

 

What do you think?

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *