Adriano Olivetti

Come fare le cose insieme agli altri

By Michele Fasano, dicembre 1, 2015

La saggezza di Adriano Olivetti, raccontata da Michele Fasano

Un imprenditore è una persona che vuole realizzare qualcosa, ed è capace di coinvolgere un numero di persone (da relativamente piccolo a molto grande) a lavorare verso l’obiettivo che lui si è prefissato.

Ci sono molti modi per “far fare le cose alle persone”. Puoi puntare loro una pistola alla tempia e avere così per un po’ la loro “collaborazione”. Puoi promettere loro una ricompensa alla fine del lavoro. Ma quello che sembra funzionare di più è prenderti cura di loro e diventare la persona che li aiuta a crescere, non solo economicamente, ma anche e soprattuto come esseri umani.

Naturalmente in giro ci sono aziende che puntano una pistola alla tempia, e aziende che promettono una ricompensa alla fine del lavoro. Sono la maggioranza.

Ma ci sono anche imprese che aiutano a crescere le persone–come esseri umani–, che a loro volta aiutano a crescere l’impresa. Perché gli esseri umani hanno bisogno di un senso per la loro esistenza e per il lavoro che fanno, e non lo trovano nello stipendio e negli oggetti che possono comperare con quello stipendio.

Oggi gli esempi di questo modo di fare le cose insieme agli altri (un set di pensieri per fare impresa che si può apprendere) si trovano soprattuto tra le aziende californiane più innovative, ma abbiamo deciso di proporti un esempio di come gestire efficacemente i collaboratori tutto italiano, anche se di qualche anno fa: quello della Olivetti di Adriano Olivetti.

C’è stato un momento, a metà degli anni ’60, in cui un’azienda italiana, la Olivetti di Adriano Olivetti, ebbe l’occasione di guidare la rivoluzione informatica mondiale, 10 anni prima dei ragazzi della Silicon Valley e di IBM. Una rivoluzione tecnologica che aveva le sue radici in una rivoluzione culturale e sociale, in un modello industriale centrato sul dare significato alle esistenze umane e al lavoro, pensato al di là di Socialismo e Capitalismo, che il suo promotore, Adriano Olivetti, sperimentò tra gli anni ’30 e gli anni ’60 a Ivrea, in provincia di Torino. Solo la morte di Olivetti pose fine a quell’esperienza.

Di seguito ripubblichiamo, per gentile concessione dell’autore, uno scritto di Michele Fasano sulla saggezza di Adriano Olivetti nel fare le cose insieme agli altri.

Si tratta di una descrizione “innamorata”, di uno degli esperti italiani sul tema: un vero e proprio saggio di una certa lunghezza, da leggere in più riprese.

Leggere il saggio che segue—per quanto denso sia lo stile di Fasano—può essere un modo per iniziare a prendere dimestichezza col set di pensieri da imprenditore che ti serve per imparare a fare le cose insieme agli altri.

Il saggio è anche un modo per cogliere la differenza tra gli obiettivi esistenziali di “morire molto ricco” e “morire ricco e molto felice”.

Michele Fasano è un regista e studioso, autore di un interessante documentario sullo stile di gestione della Olivetti di Adriano Olivetti dal titolo “In me non c’è che futuro”, oltre che animatore di un convegno annuale su questi temi.

Il testo originale di Fasano, contiene implicazioni dello stile di gestione di Adriano Olivetti che coinvolgono un piano politico. Pur esulando dagli obiettivi del nostro blog abbiamo lasciato la descrizione di queste implicazioni per completezza del quadro.

Buona lettura.

 

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Fare le cose insieme agli altri: la saggezza del modello olivetiano (di Michele Fasano) 

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«Può l’industria darsi dei fini? Si trovano tali fini semplicemente all’indice dei profitti? O non vi è al di là del ritmo apparente, qualcosa di più affascinante, una trama ideale, una destinazione, una vocazione anche nella vita di una fabbrica?» Adriano Olivetti 

1. Collaboratori riconoscenti

Nella fabbrica organizzata secondo le idee di Adriano Olivetti il lavoratore non era concepito come mera manualità esecutiva, ma incarnava il ruolo prezioso di terminale nervoso ultimo di un organismo cognitivo plurale: la comunità di fabbrica.

Questo per dire subito che la complessa realtà di attenzioni alla persona che fanno di quella vicenda industriale qualcosa di oramai proverbiale e talvolta mitologico (affine al mondo dell’utopia, se non a quello del sogno, a sentire i detrattori) non era esito solo di una vocazione all’umano, in Adriano Olivetti certo spiccata, quanto piuttosto di un differente e più inciso principio di realtà.

Per essere all’altezza del ruolo richiesto nell’ambito della rete cognitiva che la comunità di fabbrica costituiva, occorreva che i collaboratori (non più dipendenti) fossero in primo luogo competenti, ma anche e necessariamente motivati, consapevoli del processo in cui erano inseriti e riconoscenti per il fatto di farne parte.

Occorreva cioè stimolare le motivazioni più profonde e autentiche dell’essere umano per farne entrare in tensione le facoltà cognitive: capacità di attenzione, di analisi, di sintesi, di critica, di comunicazione. Dal momento che i collaboratori della fabbrica di Adriano Olivetti erano riconoscenti, erano anche potentemente motivati.

Ma perché erano riconoscenti?

Nel concetto di «comunità concreta», come Adriano Olivetti concepiva la fabbrica, l’aggettivo «concreta» fa la differenza.

I collaboratori non venivano indottrinati ad aderire agli scopi dell’azienda in nome di un bene superiore, spesso futuro, che li avrebbe toccati molto indirettamente nello spazio o nel tempo, restando in realtà vittime di un ricatto occupazionale.

Il collaboratore della Olivetti di Adriano viveva un ambiente pedagogico meditato, che lo faceva sentire soggetto partecipe o, almeno, destinatario di tale opportunità di crescita personale. Avendo tutto il tempo di maturarne la consapevolezza e di assumere i comportamenti più idonei agli scopi condivisi.

Tale ambiente favoriva quella progressiva evoluzione personale che si rivelava necessaria sia alla vita del soggetto che, allo stesso tempo, alla comunità creativa e alla produzione.

Il collaboratore della fabbrica di Adriano Olivetti era riconoscente perché riconosciuto come persona. Comprendeva che solo in un contesto di quel tipo, che superava gli spazi della fabbrica fino ad includere l’ambiente urbano e naturale che la circondava, egli avrebbe potuto sperare di restare tal quale aveva preso coscienza di essere: vale a dire capace di evoluzione spirituale e materiale al contempo, in cammino per la propria auto-realizzazione, fondata sul piano materiale, esperita quotidianamente.

Lo scoprirsi Persona, fin nelle più minute implicazioni pratiche del giorno di lavoro e dell’abitare, costituiva una presa di coscienza tramite esperienza: evoluzione qualitativa e quantitativa allo stesso tempo della presa di coscienza di classe, la quale non veniva sostituita, ma ampliata per dimensione in ampiezza e profondità.

2. Non più “lotta di classe”

La coscienza di classe, è stata troppo spesso un ideologico concetto di appartenenza. Un concetto assunto in buona fede e in modo dogmatico in un contesto di scontro frontale. Un concetto che richiede il sacrificio di parte della propria sensibilità in nome di un altro e contrapposto bene superiore (futuro) che avrebbe riguardato di nuovo solo molto indirettamente (nello spazio o nel tempo) il lavoratore una volta maturato.

La coscienza di classe era funzionale alla lotta di classe, ossia ad una mentalità di guerra volta alla soluzione di ogni contraddizione nella finale “vittoria rivoluzionaria”. In fin dei conti un altro mito gerarchico e militarista dopo quello, analogo e opposto, di radice padronale, che insieme determinavano un’ellissi di feedback patologica irrisolvibile.

La politica industriale concepita in questo modo come dialettica di rapporti di forza poteva condurre nel migliore dei casi a dei “compromessi”, semplificazioni tattiche e astratte delle idee in gioco, insoddisfacenti per entrambe le controparti e alla lunga dannose per tutti: lavoratori e imprenditori.

Adriano Olivetti cercava invece “sintesi creative”, come esito di una concezione dialogica (non dialettica) delle relazioni tra imprenditore e lavoratori (e della politica in generale), in una pratica istituzionalizzata del dialogo.

Ciò fino al punto di finanziare il Centro di Psicologia del Lavoro e quello di Ricerche sociologiche, discipline assenti nell’Università italiana del tempo. E di farlo prima di tutto al servizio del Sindacato, spesso ingessato in teorie datate, per provocarne un protagonismo competente e aggiornato sulle concrete dinamiche di fabbrica.

Questo perché il sindacato svolgesse il ruolo essenziale che nel modello industriale olivettiano era auspicato per l’organizzazione dei lavoratori. Ossia stimolare con le proprie istanze l’innovazione di quei processi e di quei prodotti che avrebbe permesso di mantenere alto il livello competitivo della fabbrica  e con questo di avere salari più elevati e senza devastare persone e territorio.

La coscienza personalistica sviluppava in senso sferico quella visione circolare che nel concetto di “classe” certo faceva evolvere la coscienza individuale a dimensione più ampia, collettiva, ma in termini solo orizzontali. Quelli del perimetro del gruppo in lotta, che imponeva altri rigidi confini, stabiliti di nuovo dall’alto, per ragioni di tattica militare.

La dimensione personalistica adottata da Olivetti, invece, includeva l’appartenenza di classe, non la escludeva, ma la trascendeva in modo concretamente ed esistenzialmente sensato.

Alla Olivetti si faceva l’esperienza di essere anche molto di più che solo parte di una classe sociale, più che solo parte di un gruppo in lotta, si scopriva di avere diritto ad una relazione vitale con il cielo, il bosco, la montagna, l’acqua dei fiumi, il mare, il corpo e la mente degli altri esseri umani.

Si scopriva di avere diritto ad una relazione forte con i propri desideri personali, con la propria liberata e originale via di costruzione identitaria, con la creatività, con lo scorrere del tempo che è la vita stessa, spesso rubata prima ancora di averne compreso il valore. Qui e ora.

Elemento “terzo” nella “relazione industriale” (anche conflittuale, ma non più concepita nell’ottica della “lotta di classe” o dell’arbitrio padronale), l’idea di fabbrica come Comunità concreta, àncora di riferimento per una sintesi creativa da reperire in situazione, intendeva definire il superamento, nella concretezza del vivere sociale, sia della dialettica idealista, sia di quella materialista. Forme di pensiero di per sé destinate entrambe necessariamente a condurre alla naturalizzazione di uno solo dei contrapposti e speculari interessi di classe in gioco nelle relazioni industriali.

Pertanto, in definitiva, l’idea di fabbrica come Comunità concreta, che comprendeva il territorio in cui essa sorgeva, creava un presupposto, materiale e trascendente allo stesso tempo, per il superamento di una condizione strutturale di guerra perenne, altrimenti autoalimentata dalle mentalità “da clan” in gioco, convertendo lo scontro in confronto e creatività, in un contesto di reciproco riconoscimento di responsabilità tra imprenditore e lavoratori.

3. Persone

In tale contesto, il collaboratore/persona della Olivetti di Adriano era funzionalmente riconosciuto come un campo relazionale complesso (la persona) per andare incontro alle esigenze vitali dell’azienda.

Il collaboratore veniva aiutato a “crescere”, in principio, ma mai indottrinato, perché la sua apertura esistenziale era concepita come una risorsa.

Quando finalmente egli trovava la propria capacità d’espressione personale nel lavoro, si scopriva quanto il “rispetto della persona” e una certa qual forma di “utilitarismo” indiretto, attinto ad una sapienza sistemica (un principio di realtà non superficiale), fossero le due facce della stessa medaglia.

Oltre l’aiuto (autentico e interessato allo stesso tempo), dunque, altro elemento di riconoscimento della persona era costituito dalla Libertà, garantita al management e da questo alla forza lavoro, nell’ambito di relazioni industriali molto dinamiche che costituivano il tratto di originalità dell’organizzazione olivettiana all’insegna dell’autonomia nell’azione.

Responsabilità sociale, libertà e socializzazione delle conoscenze determinavano insieme una capacità metamorfica dell’organizzazione della fabbrica inconcepibile altrimenti o altrove. Cosa che in Olivetti determinava innovazione di processi e di prodotti in tempi record e con una frequenza impressionante.

E dunque, se il collaboratore doveva essere competente e adatto ad una comunità necessariamente più libera e solidale, creativa e critica, si spiegano meglio le proverbiali e numerose offerte di formazione tecnico-professionale accanto a quelle previste durante la giornata di lavoro: eventi culturali di elevatissimo livello che si svolgevano quotidianamente nelle 2 ore di pausa di metà giornata, un’ora per l’alimentazione del corpo, un’ora per quella dello spirito.

Si capiscono ancora meglio la biblioteca, le migliaia di volumi e la grande quantità di riviste specializzate che vi si potevano trovare. Si comprende perché fosse strategico che il management fosse formato in azienda.

Una strategia formativa peculiare dell’Olivetti riguardava la riunione di terne eterogenee di laureati (un tecnico, un economista, un umanista) coetanei assunti simultaneamente e avviati a un percorso comune d’introduzione ai vari ambiti aziendali. Al fine di consentire loro un confronto quotidiano sull’esperienza fatta secondo i loro differenti paradigmi di provenienza. In una contaminazione reciproca di accrescimento culturale, interpersonale e affettivo.

Allo stesso tempo il laureato assunto finiva per dei mesi alla linea di montaggio, prima di assumere il ruolo di dirigente per cui era stato selezionato, mentre l’operaio continuava ad essere retribuito regolarmente durante lo sforzo di raggiungere la maturità scientifica, prima, e la laurea, poi, avendo conseguito la licenza della Scuola Formazione Meccanici aziendale in cui era entrato magari a 15 anni.

Ogni opportunità di carriera era aperta a tutti, scevra da limitazioni di genere, fede religiosa o ideologia politica: anche questo scatenava la creatività e la collaborazione.

Per far sì che chi assumeva ruoli di responsabilità direttive conoscesse la situazione di cui sarebbe stato responsabile, dalla base operaia si formavano tecnici e capi (capisquadra e capireparto); dal livello intermedio (operai promossi o diplomati assunti) si formavano persone atte al lavoro di dirigente.

Si creavano condizioni di pari opportunità e si evitava di fratturare l’azienda in strati sociali connotati dal diverso livello di preparazione scolastica. Cosa che, in quegli anni, significava anche diversa estrazione sociale, e che avrebbe riprodotto all’interno la frattura esistente all’esterno, che avrebbe reso difficile il confronto e la condivisione di sensibilità e punti di vista differenti, e che avrebbe potuto impedire la comprensione delle reciproche responsabilità.

4. Comunità d’apprendimento

Molto prima che si parlasse di learning organization, situated learning, learning by doing, l’Olivetti di Adriano fu una libera comunità d’apprendimento, che consentiva di confrontare conoscenze e riflessioni su esperienze vissute nel contesto di attività condivise: s’imparava sia dalle convergenze che dalle divergenze, si costruivano prospettive e significati, aperti a sperimentare il nuovo, un organismo cognitivo e creativo vivace.

Si può anche credere di vedere in queste pratiche l’encomiabile realizzazione di un’attenzione all’umano ahi noi economicamente dispendiosa, uno spreco che alla lunga Adriano Olivetti dovette pagare, come asseriscono i detrattori.

E invece si trattò di un criterio di gestione delle persone consapevole che l’esperienza della complessità del processo produttivo fosse dote impossibile da acquisire all’Università. Mentre d’altro canto l’esperienza del proprio modo di fare, anche sofisticato, aveva bisogno di continue iniezioni di novità teoriche per essere inquadrata in sempre nuove visioni globali e tecniche, che solo nell’ambito universitario potevano essere reperite.

Teoria e prassi, discipline umanistiche e tecno-scientifiche, fini e mezzi dovevano continuamente essere monitorati nell’ambito di dinamiche retroattive complesse, interne ed esterne alla fabbrica.

Occorrevano le menti aperte del maggior numero di persone possibile, e non bastava sostenerle, tali intelligenze occorreva coltivarle, anche e soprattutto quelle di coloro che erano più in basso. Proprio perché queste persone erano anche quelli più vicini ai prodotti e ai processi, ossia più vicini ai momenti aurorali del nuovo: a quei semi di futuro, a quei segnali deboli che il presente offriva già carichi di tutto il potenziale (positivo o negativo) che si sarebbe potuto determinare o evitare. Se solo si fosse stati capaci di avere occhi per vedere e orecchi per udire.

Un’informazione raccolta alla fonte, con capacità prospettica e ben motivato intuito competente, posta a disposizione del management che doveva processarla, permetteva di precedere le situazioni e di non esserne trascinati.

Tale atteggiamento permetteva grandi ottimizzazioni, enormi risparmi, incredibili scoperte, profitti maggiori, vantaggi concorrenziali speciali che ripagavano e di molto l’investimento economico sulle politiche volte alla persona e rivelavano la loro sensatezza.

5. Non per filantropia ma per un preciso set di pensieri su come fare le cose insieme agli altri

Un circolo virtuoso, concretamente funzionale: nessuna filantropia, ma piuttosto un’intelligenza sistemica. Un’intelligenza sistemica non informata da una logica lineare (omologa all’organizzazione gerarchica prevalente in altre fabbriche e sostenuta da nessi causali di tipo prescrittivo cui dovevano corrispondere azioni esecutive e acritiche). Ma piuttosto un intelligenza sistemica informata da una logica che oggi definiremmo “a reti neurali” (omologa ad un’organizzazione democratica dialogante) che richiedeva un’intelligenza sincronica, solo apparentemente ineffabile, necessariamente corale, polifonica, condivisa, multiculturale.

Una grande umiltà epistemologica entrava in risonanza con l’umiltà etica di rispettare tutti, soprattutto i più deboli, secondo i bisogni concreti di ciascuno.

Il ricco spettro di attenzioni alla persona della Olivetti fu dispendioso economicamente?

Certo venivano fatti ingenti investimenti, ma ampiamente ripagati.

Si stenta ad accettare che tale modello, oltre che a misura di essere umano, fosse al contempo maggiormente profittevole. Cosa evidente soprattutto nel confronto con la Fiat (che ha dettato il modello al Paese), famosa—negli stessi anni—per l’abitudine di socializzare le perdite e privatizzare i profitti.

Chi ha mai calcolato, infatti, l’ammontare degli sprechi dovuti alla stupidità delle organizzazioni gerarchiche per poter davvero giudicare la Olivetti? Sprechi duplicati dai costi sostenuti dalla collettività per porre rimedio almeno ad una parte dei guasti arrecati sul piano sociale, ecologico, economico, politico e culturale?

Per non dire dei costi sostenuti in altre fabbriche volti a mantenere sistemi di controllo e di polizia interna, dei prezzi pagati volentieri pur di innescare conflitti ad arte, per creare il precedente al licenziamento selettivo; dei danni subiti per via delle crisi di rigetto, che talvolta giungevano al luddismo, o per una collaborazione minima, strettamente necessaria alla misura di un salario contenuto, o riluttante per via del dolore di una vita, anche solo psicologica, trascinata a denti stretti.

Ed allora non era sperpero garantire stipendi più alti del 40% sulla media nazionale. Tutto sommato pesavano meno delle paghe dei manager odierni, senza che questi oggi diano altrettante garanzie di risultati. Quale scandalo dunque?

Semmai la politica di alti salari incentivava i consumi e l’economia del Paese.

Non era sperpero filantropico l’assistenza sanitaria completa, totalmente a spese dell’azienda, nei controlli diagnostici costanti, nella prevenzione, nella cura, riguardo ai farmaci.

Non erano frutto di un eccesso di slancio religioso i mutui agevolati per comprare casa a tasso d’interesse zero, le case operaie, gli asili nido per i figli dei lavoratori, la copertura delle spese per i libri di testo per gli studi dei genitori e dei figli, il dono di natale ai bimbi dei dipendenti, per giungere persino all’ombrello a fine giornata di lavoro, nel caso fosse sopraggiunta la pioggia quando si era già entrati in fabbrica, da restituire l’indomani; o il servizio gratuito di riparazione e manutenzione delle biciclette.

Rendersi conto che si stava operando per qualcosa di utile a se stessi e agli altri liberava motivazioni profonde, che sfociavano in un diffuso sentimento di riconoscenza per un senso d’appartenenza ad una comunità di cui si poteva andare fieri.

La potente spinta motivazionale a collaborare ad alta intensità, dunque, non era comprata. In gioco era qualcosa di molto più profondo. Se il salario dava conto dello scambio tra capitale e tempo/lavoro, questo era una parte soltanto della vera relazione in atto. Tutto il resto dei benefici mirava a qualcosa di più, altrettanto concreto e vitale per i destini dell’azienda e al contempo della comunità.

Integrare in modo stringente l’impresa alla comunità non significava imporre un modello totalizzante, quanto piuttosto e al contrario—consapevoli della inevitabile natura totalizzante del Capitalismo—significava provare a domarlo, a mettergli le briglie.

Provare a prevenirne gli effetti indesiderabili, tramite vincoli strutturali di ordine sociale, culturale, politico (creando quella che Adriano Olivetti definiva “la democrazia industriale”).

E farlo senza nutrire illusioni riguardo all’idea che il ruolo di regolatore potesse essere svolto unicamente dallo Stato. A meno che lo Stato non fosse Stato Federale, a sua volta composto di “comunità concrete”, coese attorno alle reali dinamiche che ne costituivano la ricchezza in un’ottica ecologico-sociale.

6. Socializzare (senza statizzare)

“Socializzare senza statizzare” era il motto. Infatti, integrare impresa e comunità poneva anche le condizioni perché la stessa classe politica fosse poi scelta di necessità con maggiore attenzione (quanto a competenza e capacità, oltre che per affidabilità etica). Questo perché sarebbe stata espressione di una comunità informata, vale a dire: radicata nel proprio luogo, maggiormente consapevole e, soprattutto, direttamente interessata al bene comune.

Veniva così inibita alla radice, nelle ragioni profonde delle scelte della base elettorale, ogni sorta di impertinente fascinazione verso più o meno consapevoli deleghe in bianco a titolo di scambio, finalizzate alla soddisfazione di troppi e diversi interessi particolari, in contrasto tra loro, lesivi dell’interesse collettivo.

Si ponevano, anche qui, cause strutturali per la selezione di una classe dirigente pubblica funzionalmente creativa e per un sistema democratico che non fosse solo formale, ma invece finalmente necessario agli interessi sia dell’impresa, che della stessa comunità umana che le si stringeva attorno.

I partiti, infatti, per Adriano Olivetti, pur espressione della società civile, erano strutture troppo vecchie, abitate da pulsioni ideologiche totalizzanti, organizzate in modo gerarchico, di conseguenza lacerate da forme di competizione interna.

Tutte dinamiche dispersive che determinavano nei partiti una selezione di personale inadeguato, necessariamente povero di conoscenze specifiche, incapace di precedere le situazioni, fatalmente destinato ad esserne trascinato, fino a corrompersi. Perché in tale contesto la deposizione tattica del proprio orizzonte morale, necessaria alla lotta interna ed esterna, da momentanea finiva per diventare costume. Esattamente come accade nelle imprese.

La questione morale era per Adriano Olivetti inscritta nell’ordine delle cose già prima che se ne parlasse la prima volta nel 1981, secondo una linea di pensiero che a sua volta lo precedeva ulteriormente, cui poté attingere da giovanissimo.

Ed allora, riconoscere la sfericità delle esigenze esistenziali della persona mirava ad innescare nella Olivetti, ma anche attorno ad essa, un circolo virtuoso di scambio retroattivo positivo. Un circolo virtuoso assolutamente propulsivo e profittevole, non distruttivo verso l’ambiente e le relazioni umane, interne ed esterne alla fabbrica, come invece accadeva nel caso dei modelli gerarchici e/o liberisti.

Non la società doveva essere gestita come un’impresa, né evidentemente il controllo sociale poteva risolversi in lottizzazione dei partiti perché distorsione patologica di quel proposito.

Ma piuttosto l’una e l’altra dovevano diventare “comunità concrete”, fondate su vincoli strutturali, ma dinamici. Vincoli capaci di trasformazione, tesi a rendere le forze sociali espresse dalla società industriale tutte più adulte, tutte corresponsabili delle linee strategiche sia dell’azienda, sia del governo del territorio. Per l’immediato bene comune e per quello delle future generazioni.

L’impresa era chiamata ad umanizzarsi e il governo della cosa pubblica, come la pubblica amministrazione, ad assumere criteri eco-sistemici di monitoraggio delle proprie azioni. Al centro anche qui la Persona e la sua ecologia.

7. Non lavorano solo per denaro

Non apparteneva ad Adriano Olivetti un’idea riduzionista dell’essere umano che si adopererebbe solo per denaro, che si arruolerebbe solo in cambio dei privilegi del “divide et impera”, che si accontenterebbe di cose futili, segni però di status aziendale e/o contiguità con il vertice, con il potere.

Si spiega sempre meglio, dunque, l’attenzione alla bellezza degli ambienti di lavoro; l’assunzione di responsabilità sociale da parte dell’azienda riguardo alle ricadute sull’ambiente sociale e territoriale esterno di ciascuna scelta operata.

Come pure la messa in discussione prima di tutto del management in caso di comportamenti anti produttivi come gli errori di montaggio o gli scarti in eccesso, le regolazioni fatte male, i tempi persi, i conflitti e l’assenteismo.

Perché tali fenomeni erano considerati segnali di disagio e messi in conto in prima istanza ad un ambiente divenuto ostile o percepito come meno accogliente, piuttosto che banalmente ridotti a segni di “fannullismo” e disonestà individuale.

La Olivetti di Adriano cercava di offrire un ambiente pedagogico il più fertile possibile e l’attenzione alla “bellezza” mirava a gratificare l’intera sfera della “persona”, i cui confini andavano continuamente allargati nella coscienza della comunità di fabbrica in una pratica critica costante, partecipata, dialogata.

Etica, estetica, politica, economia in questo quadro paradigmatico sfumano i loro confini e senza soluzione di continuità definiscono un quadro unico, metamorfico, non solo bello, ma potentemente efficace.

Colpiscono, a riguardo, gli esiti “olivettiani” di una ricerca che per cinque anni (dal 2000 al 2004) un gruppo di tecnologi ed economisti del Massachusetts Institute of Technology ha condotto su circa 500 imprese statunitensi, europee e asiatiche.

Ne risultò che le imprese multinazionali con duraturo successo nel mercato globale oggi siano quelle che “olivettianamente” investono sullo sviluppo delle proprie “competenze distintive”, mantenendole difficilmente imitabili dalla concorrenza, dandosi obiettivi a lungo termine.

In altre parole, hanno successo oggi le imprese che investono nei talenti delle loro persone, che migliorano le condizioni del loro lavoro e del lavoro di chi usa i loro prodotti e si avvale dei loro servizi.

In tal senso mantiene e migliora il suo status l’impresa che intende evolvere ed innovare: sul piano tecnologico, ma anche sociale, organizzativo e psicologico, l’impresa che sa adeguarsi alle variazioni di quantità o qualità della domanda, l’impresa che sa reagire al declino di certe aree di mercato o allo sviluppo di altre, e che sa rispondere ai mutamenti di scenari economici e politici, in modo non solo reattivo, ma anche propositivo, per prevedere e influenzare positivamente i cambiamenti.

Ciò impegna l’impresa nella ricerca, nello sviluppo, nell’aggiornamento di tutte le competenze, non solo tecnologiche. Per progettare flessibilmente il futuro e non ristagnare, magari scaricando sulla precarietà della forza lavoro e la devastazione dei territori il suo passivo e precario adattamento all’ambiente globale.

Era prassi della Olivetti di Adriano che il profitto fosse prima di tutto reinvestito in ricerca e sviluppo (il futuro); che subito dopo la priorità fosse data alle retribuzioni, ai servizi sociali, alla formazione, alle attività culturali (il presente). Che contestualmente il profitto fosse utilizzato per interventi esterni alla fabbrica, volti a prevenire o a correggere eventuali ricadute negative di ordine sociale e ambientale dell’azione industriale sul territorio; e che solo dopo tutto questo venissero i dividendi per gli azionisti.

La responsabilità sociale era dunque cultura d’impresa radicata, intrinseca alla sua stessa organizzazione e non azione secondaria, dipendente dai volubili andamenti del profitto.

Adriano Olivetti scriveva:

«La fabbrica non può guardare solo all’indice dei profitti. Deve distribuire ricchezza, cultura, servizi, democrazia. Io penso la fabbrica per l’uomo, non l’uomo per la fabbrica. Occorre superare le divisioni fra capitale e lavoro, industria e agricoltura, produzione e cultura. (…) Abbiamo portato in tutti i paesi della comunità [intorno alla fabbrica] le nostre armi segrete. I libri, i corsi culturali, l’assistenza tecnica nel campo della agricoltura. In fabbrica si tengono continuamente concerti, mostre, dibattiti. La biblioteca ha decine di migliaia di volumi e riviste di tutto il mondo. Alla Olivetti lavorano intellettuali, scrittori, artisti, alcuni con ruoli di vertice. La cultura qui ha molto valore» 

Una sorta di keynesismo cognitivo, il sostegno mirato a ricerca scientifica continua e cultura, in un bilanciamento reciproco che tenga l’economia di prodotto radicata al territorio e ai bisogni reali dell’essere umano.

Qualcosa che oggi potrebbe aiutare a costruire strategie di lunghissimo termine capaci di resistere all’urto della forza concorrenziale del capitalismo post-comunista (lo schiavismo) e alla distruttività del finanzcapitalismo (una sorta di neofeudalesimo delocalizzato).

8. Fare le cose insieme agli altri in questo modo, oggi

La Olivetti di Adriano non avrebbe temuto la concorrenza cinese nell’offerta di forza lavoro a bassissimo costo, perché avanti di almeno due decenni su gli altri, sia per via dei brevetti assicurati dalla ricerca scientifica, sia per via della sua abitudine ad assumersi responsabilità sociali nell’esercizio di una sensibilità di tipo sistemico, che le avrebbe fatto trovare poco attraente il vantaggio a breve termine della delocalizzazione, per proiettare l’impresa nello scenario storico successivo.

Secondo questa lezione, l’impresa che oggi voglia avere e distribuire futuro dovrà sempre più operare per implementare ecosistemi capaci di rinnovarsi da sé, prima ancora che per cercare di imporre semplicemente un prodotto.

Dovrà essere capace di ascoltare piuttosto che in grado di imperare. Questo già faceva la Olivetti voluta da Adriano, il quale teorizzava anche per lo Stato e l’Amministrazione Pubblica il medesimo atteggiamento generativo.

La figura di Adriano Olivetti, pensatore politico, non solo imprenditore, padre spirituale di un’Italia auspicabile, ma mai esistita se non nella piccola grande enclave olivettiana, risulta ancor più netta oggi.

Soprattutto se confrontata con la strisciante tentazione, oggi dilagante e quasi rassegnata, di pensare che le lotte per l’affermazione e il consolidamento dei diritti umani, di quelli dei lavoratori come delle donne, dei principi di cittadinanza, pari opportunità, meritocrazia, democrazia reale, ecologia e sostenibilità, siano incompatibili con la contingenza economica globale.

Una contingenza che sembrerebbe imporre semplificazioni politiche inquietanti, che si vorrebbero fatalmente necessarie, piuttosto che il rilancio del desiderio di continua evoluzione, spirituale e materiale insieme, dell’essere umano.

— Michele Fasano

 

Michele Fasano è regista oltre che titolare della società di produzione indipendente Sattva Films Srl, Bologna, autore del documentario su Adriano Olivetti “In me non c’è che futuro” e organizzatore del convegno annuale “Focus Adriano Olivetti“.

 

(Immagine tratta dal documentario “In me non c’è che futuro”)

 

One Comment

  1. Egidio Rossi ha detto:

    Molto vero, interessante, quello che molti non vogliono capire.

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