Intelligenza vs Esperienza

Perché gli imprenditori “stupidi” hanno più successo di quelli intelligenti?

By Carlo Massironi, ottobre 29, 2015

Per fare impresa, in posizioni di vertice, l’intelligenza non serve. Anche se può aiutare. Purché non diventi un ostacolo.

Quando avvii un’impresa spesso ti trovi di fronte a decisioni per cui la vita non ti ha preparato. E sono decisioni che possono costarti parecchi soldi e determinare il successo o l’insuccesso della tua azienda.

Se sei un imprenditore “intelligente” potresti cadere nella trappola di cercare una soluzione usando la tua intelligenza. Una trappola in cui i tuoi colleghi che si ritengono “non particolarmente intelligenti, ma dotati di senso pratico” non cascano.

In molti casi non ha alcuna importanza la tua intelligenza. Le possibilità che ti si presentano davanti sembrano tutte quante altrettanto sensate.

In quei casi chiedere consiglio a qualcuno del settore in cui intendi operare è la soluzione più sensata.

Naturalmente deve essere qualcuno che ha già preso quelle decisioni. Qualcuno che riassume in sé tutti i tentativi per prove ed errori fatti dagli imprenditori che ti hanno preceduto in quel settore, e che—semplicemente—sa quali ricette hanno funzionato e quali no. In fondo una azienda è una sequenza di ricette ben riuscite. Non è necessario sempre reinventare la ruota.

Con “50/30 Blog” cerchiamo di far raccontare a esperti di differenti settori merceologici i processi di ragionamento e di decisione più funzionali ad avviare con successo un’azienda. Non si tratta di parlare di teoria della decisione in maniera astratta, come fanno i filosofi, i logici o i matematici. Ma di andare a raccogliere sul campo i processi di decisione di chi “è sopravvissuto”.

Con la consapevolezza che fare impresa è per metà prendere le decisioni allo stesso modo in cui le hanno prese quelli che hanno fatto impresa prima di te e sono sopravvissuti, per un altra metà fortuna, e per un 1% innovazione.

Di seguito riporto un lungo brano tratto dalla autobiografia di Jordan Belfort. Si tratta di un libro onesto, sporco e discutibile. Un libro che per certi versi aiuta a capire come certe ricette commerciali di successo siano più forti persino delle peggiori abitudini autodistruttive dell’imprenditore.

Il brano che riporto aiuta a capire—a mio avviso in maniera esemplare—quale tipo di problemi decisionali dovrai affrontare quando avvierai e cercherai di far crescere la tua azienda. E anche quale tipo di consigli è utile che cerchi. E da quali trappole decisionali stare alla larga.

Jordan Belfort nella sua autobiografia descrive così una discussione avuta verso la fine del primo mese (era il Giugno del 1994) in cui stava cercando di far decollare l’azienda newyorkese di scarpe per teenagers Steven Madden Shoes di cui aveva il controllo.

Buona lettura e buone riflessioni.

*****

Era lunedì mattina, e il Calzolaio [soprannome di Steve Madden] e io eravamo seduti nel nostro ufficio infestato dalle calzature, a bere caffè. C’era con noi Gary Deluca, che da quel giorno avrebbe assunto il ruolo di direttore esecutivo, senza rimpiazzare nessuno in particolare, visto che fino a quel momento l’azienda aveva avuto il pilota automatico. Nella stanza c’era anche John Basile, che da una vita era il direttore di produzione della  ditta e ricopriva anche il ruolo di capo ufficio vendite.

C’era un che di comico, in quel momento, e a vederci li, vestiti in quel modo, non si sarebbe mai detto che fossimo intenti a costruire la più grande azienda di scarpe da donna del mondo. Io sfoggiavo un abbigliamento da giocatore professionista  di golf, Steve [Madden] sembrava un barbone, Gary un uomo d’affari vecchio stampo e John Basile, un pingue trentacinquenne con il naso a patata, il cranio pelato e lineamenti marcati, aveva tutta l’aria di essere il fattorino delle pizze, con i suoi jeans stinti e la maglietta larga. John mi piaceva moltissimo. […]

Purtroppo parlando sputava come un lama […] Solitamente, le sue espulsioni di saliva erano accompagnate da ampi gesti delle mani, per lo più atti a sottolineare il messaggio ricorrente che il Calzolaio fosse una checca pusillanime, perché si rifiutava di fare ordini sufficientemente sostanziosi alle fabbriche.

Era esattamente ciò che stava cercando di spiegare quel mattino. “Insomma, Steve, come cazzo pensi che faremo crescere la compagnia se non mi lasci ordinare le stramaledette scarpe? Jordan, tu sai di cosa sto parlando! Come cazzo posso combinare […] relazioni con i grandi magazzini se non ho prodotti da consegnare?” Il Lama fece una pausa e mi guardò con espressione interrogativa […] Mi alzai dalla sedia e mi portai alle spalle di Steve, nel tentativo di proteggermi dagli sputacchi, poi replicai: “A dire il vero capisco il punto di vista di entrambi. […] Steve vuole pensare da pessimista, ed evitare di avere troppe  scarpe nei magazzini, mentre tu vuoi provare a battere un fuoricampo, per avere abbastanza prodotti da vendere. Ho capito. Il fatto è che avete entrambi ragione e torto allo stesso tempo, a seconda del successo che avranno le scarpe. Se le esauriamo, tu sei un genio e faremo una montagna di soldi; ma se ti sbagli, e non riusciamo ad esaurirle, siamo fottuti e ci ritroveremo circondati da immense quantità di merda invendibile”.

“Questo non è vero” obiettò il Lama. “Possiamo sempre rifilare le scarpe a Marshall’s o a TJ Maxx o a un’altra delle catene economiche.”

Steve ruotò la sedia verso di me e disse: “John non ti sta dicendo tutto. È vero che possiamo vendere tutte le scarpe che vogliamo a gente come Marshall’s o TJ Maxx, ma facendolo saboteremo il nostro canale di vendita con i grandi magazzini e i negozi specializzati”. Steve guardò il Lama dritto negli occhi. “Dobbiamo proteggere il brand, John. Tu questo non lo vuoi capire.”

Il Lama replicò: “Ma certo che lo capisco. Però dobbiamo anche far crescere il brand, e non possiamo farlo se i clienti vanno nei grandi magazzini e non trovano le nostre scarpe”.

Il Lama sosteneva lo sguardo di Steve con impudenza. “E se ti lascio fare a modo tuo” disse “rimarremo un’azienda a conduzione familiare per il resto dei nostri giorni. Commercianti da due soldi, nulla più.” Poi si rivolse a me […] “Sai che ti dico, Jordan? […] Sono felice che tu sia qui, perché questo tizio è una dannata checca isterica, e io sono stanco di assecondarlo. Abbiamo le scarpe più richieste sul mercato, e io non posso soddisfare le ordinazioni perché questo qui non mi permette di confezionare il prodotto. Credimi, sembra una maledetta tragedia greca, qui.”

Steve disse: “John, hai idea di quante aziende sono state spazzate via per essersi comportate come vorresti tu? Dobbiamo giocare sul sicuro finché non abbiamo più negozi di nostra proprietà; a quel punto potremo gestire la scontistica internamente, senza imbastardire il brand. Non mi convincerai mai del contrario”.

Il Lama, con riluttanza, tornò a sedersi. Dovetti ammettere che la performance di Steve mi aveva stupito sul serio, non solo quel mattino, ma in tutto il mese della mia permanenza lì. […] nonostante il suo aspetto, era un leader nato e aveva tutte le doti necessarie al ruolo, prima fra tutte quella di suscitare lealtà nei suoi sottoposti. In effetti […] tutti quelli che lavoravano alla Steve Madden erano fieri di appartenere a una specie di setta. Il problema principale del Calzolaio, tuttavia, era il suo assoluto rifiuto di delegare agli altri qualsiasi cosa; era per questo che lo soprannominavano il Calzolaio. Dentro di sé Steve era ancora un artigiano all’antica, e questa era tanto la sua forza quanto il suo tallone d’Achille. Al momento la compagnia fatturava cinque milioni di dollari, quindi lo si poteva perdonare, ma le cose stavano cambiando. L’anno precedente il fatturato era stato appena di un milione, e nel successivo intendevamo arrivare a venti.

Era su questo punto che avevo concentrato la mia attenzione in quelle quattro settimane. L’assunzione di Gary Deluca era solo il primo passo; la mia intenzione era di consentire all’azienda di reggersi in piedi senza l’aiuto di noi due. Ecco perché Steve e io dovevamo mettere insieme un team di designer e uno staff gestionale assolutamente perfetti. Fare troppo in troppo poco tempo, tuttavia, sarebbe stato un disastro; e poi dovevamo riprendere il controllo della gestione dell’azienda, che un disastro lo era già.

Mi rivolsi a Gary e dissi: “So che per te è il primo giorno, ma vorrei sapere che ne pensi. Dimmi la tua opinione, onestamente: sei d’accordo con Steve oppure no?”.

A quel punto sia il Lama che il Calzolaio puntarono gli occhi sul nostro nuovo direttore esecutivo, che disse “Be’, capisco entrambi i punti di vista”. Ottimo, molto diplomatico. “Ma io guardo le cose dal punto di vista della gestione, e mi sembra che qui stiamo in realtà discutendo di margine lordo, tolta la scontistica, ovviamente, e di come da esso dipenda il turnover annuale del nostro inventario”. Gary annuì, colpito dalla propria stessa sagacia. “Ci sono in gioco fattori complessi in merito alle modalità di trasporto, influenzati da dove e come vogliamo consegnare la merce, quanti hub e quanti depositi satelliti eccetera. Naturalmente dovrò fare un’analisi approfondita del costo reale dei beni venduti, compresi dazi e trasporti, che non vanno dimenticati. Mi ci dedicherò immediatamente, poi vi farò avere un grafico dettagliato, che potremo analizzare durante il prossimo consiglio d’amministrazione, che dovrebbe essere un giorno di… vediamo…”

Oh, Cristo santo! Ci stava letteralmente stracciando le palle. Detestavo i gestori della logistica, e tutte le assurde stronzate su cui si accaniscono. Dettagli! Dettagli! Guardai Steve. Aveva la miccia ancor più corta della mia, e stava cadendo letteralmente a pezzi. Teneva il mento poco sopra lo sterno e la bocca spalancata.

“…che, più di ogni altra cosa” proseguì lo Stracciapalle “è prova dell’efficienza della nostra strategia di raccolta, imballaggio e spedizione. Il fattore chiave è…”

Fu allora che il Lama si alzò e interruppe lo Stracciapalle. “Ma di che cazzo stai parlando?” sputacchiò. “Io voglio solo vendere scarpe! Non me ne frega niente di come le fai arrivare nei negozi, e non mi  serve un grafico per sapere che se le fabbrico per dodici dollari e le vendo a trenta sto guadagnando! Gesù Cristo!” Si diresse verso di me, con due lunghe falcate. Con la coda dell’occhio vidi Steve ghignare.

Il Lama disse: “Jordan, devi prendere una decisione. Sei l’unico che Steve ascolta. […] Voglio aiutarti a far crescere questa azienda, ma mi stanno legando le mani dietro alla…”

“Va bene!” dissi, interrompendo il Lama. Mi rivolsi allo Stracciapalle. “Va’ a chiedere a janet di chiamare Elliot Lavigne [presidente della azienda di abbigliamento maschile Perry Ellis]. È negli Hamptons.” Guardai Steve e gli dissi: “Voglio il parere di Elliot prima che prendiamo qualsiasi decisione. So che una soluzione esiste, e se c’è un uomo che la conosce, quello è per forza Elliot”. […] “Ehi, amico, come te la passi?” disse Elliot Lavigne in vivavoce.

[…]

Gli spiegai i dettagli in fretta, facendo attenzione a non dirgli a chi appartenessero le opinioni contrapposte, per non influenzare la sua decisione. Scoprii che era stata una cautela inutile; quando ebbi finito il racconto, aveva già capito. “La verità è” disse Elliot, lucido come non mai “che questa storia che il brand non si può vendere alle catene economiche è un falso mito. Tutte le grandi marche fanno fuori le rimanenze di magazzino tramite le catene discount. è necessario. Entrate in qualsiasi TJ Maxx o in un Marshall’s e vedrete tutte le etichette principali: Ralph Lauren, Calvin Klein, Donna Karan e perfino Perry Ellis. Non è possibile prescindere dalle catene economiche, a meno di avere dei propri punti vendita, il che per voi sarebbe una mossa prematura. Basta stare attenti a come gestite il rapporto con quella gente. Dovete vendere loro in modo episodico, perché se i grandi magazzini capiscono che li rifornite in modo regolare siete nei guai.”

“E comunque” proseguì […] “John ha ragione quasi su tutta la linea: non c’è crescita senza prodotto da vendere. Perché vedete, i grandi magazzini non vi prenderanno sul serio se dubiteranno della vostra capacità di soddisfare le richieste, e al momento tutti sanno che non siete all’altezza. Dovete darvi una regolata, e alla svelta. So che è uno dei motivi per cui avete assunto Gary, ed è un passo nella giusta direzione.”

Guardai Gary per vedere se stava gongolando, ma non mi dette soddisfazione. Il suo volto era scolpito nel granito, impassibile. Erano gente strana, i direttori esecutivi; gran marcatori, avevano fiato per giocare tutta la partita, ma le azioni decisive non erano cosa per loro. Più ne conoscevo, più mi dicevo che piuttosto che diventare uno di loro avrei praticato un suicidio rituale.

Elliot era un fiume in piena: “Comunque, anche ammesso che vi rimettiate in carreggiata, John ha ragione solo fino a un certo punto. Steve deve pensare al progetto globale, ovvero la difesa del brand. Non prendiamoci in giro, ragazzi. Alla fine della fiera, il brand è tutto. Se ve lo sputtanate, potete fare fagotto. Posso farvi una decina di esempi di marchi che erano in cima al mondo e che si sono rovinati vendendo alle catene discount. Ora i loro articoli li trovate ai mercatini delle pulci”. Elliot fece una pausa, per consentire alle sue parole di fare effetto.

Guardai Steve, era stravaccato sulla sua poltrona. Il solo pensiero del nome “Steve Madden”—il suo nome!—accanto alle parole “mercatini delle pulci” l’avevano annientato.

Guardai il Lama: era sull’orlo della sedia, pronto a balzare direttamente nella linea telefonica per strangolare Elliot. Poi guardai Gary che era rimasto impassibile.

Elliot proseguì: “Il vostro fine ultimo dovrebbe essere quello di dare il nome Steve Madden in licenza. Poi potrete sedervi comodi a rastrellare le royalty. Cominciate con cinture e borsette, quindi passate all’abbigliamento sportivo, la jeanseria e gli occhiali da sole, poi tutto il resto… l’ultima tappa sarà il profumo, che costituirà il salto di qualità. Solo che non ci arriverete mai, se John farà tutto a modo suo. Senza offesa, John, è la dura legge del commercio. Stai pensando all’oggi, perché oggi il marchio è di moda. Prima o poi però la moda cambierà, e qualche linea non andrà esaurita, e vi ritroverete sommersi da scarpe assurde che nessuno accetterebbe nemmeno in regalo. A quel punto sarete costretti ad arrendervi e a vendere i vostri prodotti a negozi in cui vi vergognereste di mettere piede”.

Fu allora che Steve si intromise. “E’ esattamente quello che sto cercando di fargli capire io. Elliot. Se lascio che John abbia carta bianca, avremo i magazzini pieni di scarpe, ma saremo senza fondi. Non voglio fare la fine di Sam and Libby.”

Elliot rise. “Guarda che è facile. Ammetto di non sapere tutto del vostro business, ma sono pronto a scommettere che la maggior parte delle vostre vendite sono dovute a pochi modelli, forse tre o quattro, e che non sono quelli ridicoli con il tacco da venti centimetri, le borchie metalliche e le cerniere lampo. Quelle sono le scarpe con le quali voi nutrite il vostro mito, quelle che vi fanno sembrare giovani e alla moda e tutte quelle stronzate lì. Ma la verità è che quelle scarpe le portano solo al Greenwich Village e nei vostri uffici. I soldi veri li fate con le scarpe normali, tipo i modelli Mary Low o Marilyn, giusto?”

Guardai Steve e il Lama, che avevano entrambi la testa inclinata, le labbra sporgenti in una specie di broncio e gli occhi sbarrati. Dopo qualche istante di silenzio Elliot disse: “Devo prendere la mancata risposta per un sì?”

Steve concordò: “Hai ragione, Elliot. Non vendiamo molte scarpe pazze, anche se sono quelle che fanno parlare di noi”.

“Ed è esattamente così che devono andare le cose” disse Elliot […]. “Alle maison di moda che sfilano sulle passerelle di Milano succede la stessa cosa. Nessuno compra quella merda, ma è con quella che si crea l’immagine. Dunque la soluzione è rischiare di più, ma solo con i modelli normali, e solo con i colori più alla moda. Sto parlando delle scarpe che già sapete che esaurirete, quelle che vendete stagione dopo stagione. Non rischiate mai soldi sulle scarpe da pazzi, neanche se ve ne siete innamorati, e nemmeno se i sondaggi di mercato dicono che piaceranno. Non rischiate mai con qualcosa che non si sia già dimostrato un cavallo vincente. Se qualcosa diventa improvvisamente popolare e ne avete prodotto troppo poco, questo non farà che aumentare la richiesta. Dato che quelle scarpe sono fabbricate in Messico, potete comunque battere la concorrenza nei riordini.

E nelle rare occasioni in cui alzerete il tiro e farete cilecca, scaricherete le scarpe ai discount e incasserete la perdita su due piedi. La prima perdita è la perdita migliore, in questo business. L’ultima cosa che volete è un magazzino pieno di giacenze invendibili. E poi dovete avviare delle partnership con i grandi magazzini. Fategli capire che credete davvero nelle vostre scarpe, e che se non venderanno bene li ripagherete con sconti merce. Così potranno mettere la vostra roba in saldo senza compromettere i loro margini. Se farete così, saranno i grandi magazzini a portar fuori la vostra immondizia.

Ah, anche se non c’entra molto, dovreste inaugurare negozi Steve Madden più velocemente che potete. Siete fabbricanti, il che significa che con la vendita diretta incassate il ricarico all’ingrosso più quello al dettaglio. I negozi sono anche il modo migliore per movimentare le giacenze inerti: fate i saldi nei vostri punti vendita, così non c’è il rischio di sputtanare il brand. E questa è la risposta” disse Elliot Lavigne. “[…] Seguite la ricetta e non potrete fallire.”

*****

In somma, in fatto di aziende, un esperto non è necessariamente “la persona più intelligente presente nella stanza” ma quella che ha fatto (o visto fare) il maggior numero di errori, è sopravvissuto, ed ha imparato quali ricette funzionano e quali no.

Nel brano, Steve e John sono persone intelligenti e hanno entrambe perfettamente ragione. Pur essendo su posizioni opposte. Gary è intelligente e preparato ma è un manager e non un imprenditore. L’intelligenza e la preparazione dei tre è assolutamente inutile a far trovare loro la giusta sequenza di azioni per far crescere l’azienda. È invece risolutivo il parere di Elliot, che è basato non sulla sua intelligenza ma sulla conoscenza delle ricette che hanno funzionato (prove ed errori) e che non hanno funzionato in un determinato settore commerciale.

Sempre nel brano, Jordan, da uomo pratico, non si chiede “chi ha ragione”, ma “cosa ha funzionato”. E lo chiede a Elliot, che non ha “una teoria intelligente su cosa andrebbe fatto”, ma bensì ha osservato per lungo tempo le prove e gli errori degli operatori di quel settore commerciale.

Per i lettori con dimestichezza in teoria della decisione e in teoria della conoscenza (e per gli altri amici accademici) è la messa a confronto della “viability” di una rappresentazione del mondo con il mondo esterno, e non con le sue rappresentazioni che ne hanno persone pur molto intelligenti. Qualcosa di molto simile all’idea di evoluzione della conoscenza propria del Costruttivismo radicale di von Glasersfeld. Sicuramente un’idea abbastanza differente da quella che hanno i più (compresi molti amici accademici) sul ruolo dell’intelligenza (QI) e della razionalità (statistica, deduzione logica da premesse “credute vere”) nelle scelte economiche.

Gli imprenditori “stupidi” hanno più successo di quelli intelligenti perché, non dovendo mostrare a sé stessi “quanto sono intelligenti e bravi a risolvere da soli problemi complessi”, sono più liberi di copiare le ricette di impresa che hanno funzionato per altri imprenditori e si limitano ad innovare quel tanto che serve.

Gli imprenditori intelligenti–o meglio che hanno di sé l’immagine di persone intelligenti–cercano di non sbagliare utilizzando la loro intelligenza. Sono stati addestrati a comportarsi così sin da bambini: dai loro genitori e dalla scuola. Gli imprenditori “che non si considerano particolarmente intelligenti” sanno che fare molti errori (o imparare dalle prove ed errori degli altri) è l’unico modo per testare efficacemente una strategia aziendale. Non considerandosi particolarmente intelligenti “ci provano”, e continuano a riprovarci. Oppure copiano chi ci è riuscito.

La rappresentazione che l’imprenditore ha del proprio livello di intelligenza sembra correlare con la sua disponibilità a sbagliare. Maggiore è la rappresentazione di sé come intelligenti minore è la propensione ad imparare per prove ed errori. Più frequente è il tentativo di usare l’intelligenza “per non sbagliare”. Più elevato è il tasso di abbandono della propria idea imprenditoriale.

L’imprenditore “stupido” più di frequente si limita a testare per prove ed errori le proprie idee, scartandole una dopo l’altra, sino a che non trova quella che funziona. Essendo “stupido”, non ha paura a fare un’infinità di errori.

 

 

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